Współczesne organizacje funkcjonują w warunkach dynamicznego rozwoju technologicznego, w szczególności w obszarze sztucznej inteligencji, który niesie ze sobą zarówno nowe możliwości, jak i wyzwania związane z efektywnym wdrażaniem innowacji. Technologie te mają jednocześnie pozytywne i negatywne konsekwencje dla organizacji oraz dla dobrostanu pracowników. Zarówno w literaturze naukowej, jak i w praktyce biznesowej technologia bywa opisywana jako zjawisko o „janusowym obliczu”, metaforycznie oddającym jej dwoistą naturę: jej implementacja może zarówno nasilać stres, jak i zwiększać satysfakcję pracowników, czyniąc ich pracę łatwiejszą lub bardziej wymagającą.
Raporty branżowe potwierdzają te obserwacje, podkreślając istotną rolę technologii w kształtowaniu dobrostanu pracowników. Z raportu EY Business Academy (2024) wynika, że ponad 50% respondentów postrzega technologie jako inwazyjne i doświadcza trwałego technostresu. Co trzeci badany deklaruje, że technologie ograniczają jego czas wolny, natomiast co czwarty przyznaje, że ma trudności z nadążaniem za nowymi rozwiązaniami technologicznymi, co prowadzi do frustracji. W konsekwencji gwałtownych przemian technologicznych organizacje mierzą się również ze wzrostem tempa pracy (33%), rosnącą potrzebą ciągłego podnoszenia kwalifikacji (23%) oraz obawami dotyczącymi spadku wartości pracowników na rynku pracy (20%), szczególnie wśród starszych pokoleń (Beane i Anthony, 2024; EY Business Academy, 2024).
Z kolei raport Digital Workplace Productivity Report (2022) wskazuje, że niewłaściwe zarządzanie technologią — zarówno jej nadmierne, jak i niewystarczające wykorzystanie — może prowadzić do poważnych konsekwencji, w tym pogorszenia dobrostanu pracowników oraz obniżenia ich skłonności do pozostania w organizacji. Warto podkreślić, że aż 36% respondentów rozważało zmianę pracy z powodu „niezadowalających doświadczeń technologicznych w miejscu pracy”. W tym kontekście w dyskursie menedżerskim i doradczym coraz częściej pojawia się pojęcie „(nie)zrównoważoności technologicznej organizacji”, które jednak nadal pozostaje słabo rozpoznane w literaturze akademickiej.
- Dotychczasowe badania nad technologią w pracy koncentrowały się głównie na jej akceptacji lub gotowości pracowników do korzystania z nowych narzędzi. Pytano więc, czy technologia jest użyteczna, łatwa w obsłudze albo czy ludzie są na nią „mentalnie gotowi”. Znacznie rzadziej analizowano to, co dzieje się później, kiedy technologia staje się codziennym elementem pracy i zaczyna realnie wpływać na zdrowie, relacje społeczne i satysfakcję zawodową. Podczas naszej pracy z praktyką biznesową bardzo często pojawiało się nawiązanie do technologicznej zrównoważoności, ale nikt dotąd nie wiedział co pracownicy mają na myśli posługując się tym terminem – mówi dr hab. Artur Modliński, prof. UŁ, współautor badania.
W odpowiedzi na tę lukę zespół dr. hab. Artura Modlińskiego, prof. UŁ, dr. Pawła Fortuny (KUL), dr. Marcina Wojtasińskiego (KUL) oraz dr. Przemysława Tużnika (KUL) wprowadził pojęcie postrzeganej technologicznej zrównoważoności organizacji (PTSO) i opracował skalę do jej mierzenia. Odnosi się ono do subiektywnego doświadczenia pracowników i dotyczy tego, czy technologia w ich miejscu pracy tworzy równowagę pomiędzy wymaganiami a posiadanymi zasobami.
- Nasze narzędzie pozwala określić czy technologia pomaga radzić sobie z obowiązkami i rozwijać kompetencje, czy raczej zwiększa tempo pracy, liczbę zadań i poczucie presji. Może być wykorzystywane zarówno jako skala akademicka, jak i narzędzie managerskie, służące do diagnozy organizacji – mówi dr hab. Artur Modliński, prof. UŁ z Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego.
Z perspektywy PTSO organizacja jest technologicznie zrównoważona wówczas, gdy wykorzystywana technologia wspiera rozwój kompetencji i kreatywność pracowników, ułatwia współpracę oraz komunikację, a także wzmacnia poczucie sensu i satysfakcję z wykonywanej pracy. Kluczowe znaczenie ma przy tym to, aby technologia nie prowadziła do przeciążenia, wykluczenia ani zastępowania tych aspektów pracy, które pracownicy postrzegają jako „typowo ludzkie”. W przeciwnym razie technologia może stać się źródłem zagrożeń – zwiększać liczbę obowiązków, pogarszać samopoczucie psychiczne lub fizyczne, sprzyjać poczuciu nadmiernej kontroli oraz osłabiać relacje społeczne w zespole.
- Kluczowe w naszym podejściu jest to, że PTSO nie opisuje samej technologii, lecz sposób, w jaki jest ona zarządzana i doświadczana przez ludzi. Dwie organizacje mogą korzystać z tych samych narzędzi cyfrowych, a mimo to być postrzegane zupełnie inaczej przez swoich pracowników. To właśnie te różnice w percepcji decydują o tym, czy technologia staje się zasobem, czy obciążeniem – mówi dr Paweł Fortuna.
W świecie, w którym ilość danych i bodźców rośnie wykładniczo, pytanie o technologiczny „zrównoważony rozwój” przestaje być abstrakcyjnym problemem akademickim. Staje się praktycznym wyzwaniem dla menedżerów, działów HR i liderów odpowiedzialnych za wdrażanie innowacji. PTSO oferuje narzędzie, które pozwala spojrzeć na technologię nie tylko przez pryzmat wydajności i kosztów, ale przede wszystkim przez jej realny wpływ na ludzi.
W dłuższej perspektywie to właśnie takie podejście może decydować o tym, czy organizacje będą w stanie funkcjonować w świecie nadmiaru informacji bez wypalania swoich pracowników. Technologia sama w sobie nie jest ani dobra, ani zła. To sposób jej wykorzystania przesądza o tym, czy stanie się fundamentem zrównoważonego rozwoju, czy kolejnym źródłem przeciążenia.
Badanie zespołu zostało opublikowane w Employee Relations (Impact Factor: 3.8) - wiodącym międzynarodowym czasopiśmie naukowym, koncentrującym się na znaczeniu rozumienia wyzwań i debat dotyczących zatrudnienia oraz zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście współczesnych krajowych i międzynarodowych rynków pracy.
Artykuł jest opublikowany w wolnym dostępie: Modliński, A., Fortuna, P., Wojtasiński, M., & Tużnik, P. (2025). Getting in sync: measuring perceived technological sustainability in organisations through the lens of employee well-being. Employee Relations: The International Journal, 47(9), 289-319. Link: https://www.emerald.com/er/article/47/9/289/1316737
Autor: dr hab. Artur Modliński, prof. UŁ
Redakcja: Wydział Zarządzania UŁ
